Учимся управлять абсурдом: 5 парадоксов менеджмета по Ричарду Фарсону

Обман и искажение фактов в противовес тотальной прозрачности? А как насчет минимизации похвал?...  

В прошлом месяце я писала о замечательной книге "Менеджмент абсурда", которая стала для меня настоящим открытием. Обычно в книгах по управлению людьми описываются схемы и таблицы, необходимые стандарты и требования. Однако жизнь вносит свои коррективы, причем эти коррективы зачастую парадоксальны. Книга Ричарда Фарсона как раз о последних. 
Вообще, мой изначальный список цитат занимал около 3х вордовских страниц, поэтому мне пришлось изрядно потрудиться, чтобы его сделать более читабельным. Итак, мой личный топ-5 ниже парадоксов менеджмента ниже, а остальные вы сможете прочитать в самой книге :)

5. Для здоровья коллектива необходимо, чтобы обмен информацией между его членами был как можно более полным и точным; но вместе с этим, для того же здоровья, нужен обман и искажение фактов. Если эти слова слишком режут слух, то замените их терминами "дипломатия" и "такт", которые тоже подразумевают менее чем искреннее общение.

Во-первых, подчиненных убеждают в компетентности, справедливости и умелости их руководителей, а это необходимый миф для поддержания лидерства. Во-вторых, если бы не эти фильтры, руководители знали бы все, что творится в нижних эшелонах организации, и находились бы в постоянном беспокойстве. В результате они тратили бы свое время на решение второстепенных проблем, да еще и отвлекали бы подчиненных от работы. А так они надежно защищены от подобной информации и могут спокойно сконцентрировать внимание на главных вопросах.

4. Люди учатся у нас и реагируют на нас, исходя из того, каковы мы есть на самом деле. 

Ни один из рассказчиков не упомянул ни одного случая, похожего на примеры из учебных программ по менеджменту. Более того, большинство эпизодов характерно именно тем, что поведение в них начальства вряд ли можно назвать проверенной техникой менеджмента (к примеру, поддразнивание, потеря эмоционального контроля, поиски работы вместе с подчиненным). Возможно, сами руководители вряд ли помнят об этих случаях, а если и помнят, то не придают им большого значения. И все же эти ситуации приоткрыли их человеческую сущность. Поведение начальства в этих случаях можно описать как спонтанное, искреннее, заботливое, но отнюдь не как профессиональное.

3. Похвала в действительности может восприниматься как угроза. 

Понаблюдайт,е за тем, как люди реагируют на похвалу. Не возникает ли у вас ощущение, что человек чувствует дискомфорт и смущение? Очень частым ответом бывает "Я не могу принять вашу похвалу" или "Это всего лишь слова".

Реакция защиты возникает потому, что за похвалой часто скрывается угроза. В конце концов похвала является оценкой, а быть оцениваемым и обсуждаемым всегда неприятно, даже если оценка будет позитивной. 

Похвала является одним из эффективных способов создания комфортной психологической дистанции. Когда мы оцениваем окружающих, вряд ли это влечет за собой нашу с ними эмоциональную близость. Судите по себе: не вызывает ли у вас похвала желания держаться подальше, закрыться, тогда как иные формы поведения, например слушание, побуждают к сближению с собеседником?

Что по-настоящему стимулирует творчество и способствует достижениям, так это искренний интерес руководства к работе подчиненного.

2. Любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это есть метод. "Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом". "Не обращайтесь со мной словно врач с больным". "Я понял, что вы делаете". "Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрять?"

Одной из самых полезных идей, которые стоит запомнить, является так называемое "правило взаимообмена". Оно заключается в том, что с течением времени люди начинают путем взаимообмена испытывать друг к другу одинаковые чувства. <...> Это еще одна из ловушек "технологии" человеческих отношений. Мы верим в то, что в состоянии изучить техники, которые помогут скрыть наши истинные чувства в отношении людей и внушить им наш образ, который они будут уважать, даже если мы не испытываем уважения к ним. Мы считаем, к примеру, что путем изучения техники общения мы обретаем контроль над тем образом, который пытаемся внушить другим. Я боюсь, что все это похоже на самообман. В конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относиться к нам точно так же, как мы относимся к ним. Если мы по-настоящему уважаем своих коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких уловок и техник. И на них ответят взаимностью.

1. Мотивация для изменений и роста приходит в результате развития недовольства высокого порядка, которое заставляет искать решения более важных проблем.
Психолог Абрахам Маслоу дал очень интересное описание этого феномена применительно к состоянию здоровья организации. Он советует менеджерам обращать внимание не на факт наличия или отсутствия жалоб, а на то, каким образом выражаются эти жалобы, - то есть на их качество и уровень. Он назвал это "ворчанием". При наименее здоровом климате в организации, по утверждению Маслоу, обычно можно слышать ворчание низкого порядка - жалобы на условия работы, на то, что он называет "дефицитные потребности". К примеру: "Здесь слишком жарко" или "Мне мало платят".

В более здоровых организациях, по мнению Маслоу, вы услышите ворчание высокого порядка - более альтруистические жалобы типа: "Ты слышал, какая история приключилась с ребятами из второго цеха? По-моему, их здорово надули" или "Здесь необходимо ввести новые нормы безопасности". Но в очень здоровых организациях мы встречаемся с "метаворчанием" - жалобами, связанными с потребностью самореализации: "Я не чувствую, что могу реализовать здесь свои способности полностью" или "Я не чувствую себя здесь вполне на месте".

Абсурдно, не правда ли? Только там, где люди занимаются именно своим делом и где их способности действительно используются, можно услышать жалобы на противоположное. Для менеджера это означает, что любое улучшение не только не принесет удовлетворения, но, наоборот, вызовет недовольство. Опять же абсурд - оценка эффективности вашей работы как управленца производится исходя из типа недовольства, которое вы порождаете своими усилиями, по вашей способности создать такие условия, чтобы недовольство низкого порядка сменилось недовольством высокого порядка.

И в качестве бонуса:

...в общем - люди хотят работать эффективно.

Менеджеры могут не замечать этого, потому что им никогда не приходится изучать человеческие существа в их лучших проявлениях, когда они находятся на вершине своих достижений. Большинство исследований человеческого поведения проводились в школах (вот уж действительно место, где люди проявляют себя не самым лучшим образом). Другие исследования проводились в таких малообещающих местах, как психиатрические клиники и тюрьмы. Следовательно, мы в действительности очень мало знаем о возможностях людей. 

Поэтому наши усилия в основном направлены на то, чтобы каким-то образом изменить людей, о которых почти ничего не знаем, вместо того, чтобы обучать, просвещать и ценить их такими, как они есть, позволяя раскрыться их лучшим качествам.