Домашние чтения: "Оригиналы". Эпизод 1 "Адвокат дьявола"

Помните я рассказывала о книге "Гении и Аутсайдеры"? Еще одна по-настоящему интересная книга подобного жанра - "Оригиналы" Адама Гранта (Originals, Adam Grant) вышла совсем недавно - в конце прошлого года - и на русский язык еще не переводилась. Всем моим англоязычным (и не только) друзьям, очень ее советую. Грант приводит множество интереснейших исследований и парадоксов, касающихся генерирования оригинальных идей, воспитания оригинальности в себе/детях/сотрудниках, оригинального принятия решения и оригинального построения бизнеса.

Поскольку русского/украинского издания пока не предвидится, предлагаю вам два отрывка в моем вольном переводе.
____

1. "Адвокат дьявола".

(Для справки: "адвокатом дьявола" или "защитником веры" (promotor fidei) назывался назначенный папой служитель католической церкви, который присутствовал при акте беатификации или канонизации праведника и приводил аргументы, критикующие личность праведника и ставящие под сомнения чудеса ими совершаемые. Если аргументы были достаточно сильны, то беатификация или канонизация не проводились. Существовала данная должность с 1587 по 1983 гг.).

В эксперименте, основанном на работе Немета (Charlan J. Nemeth), более двухсот руководителей из Германии (бизнес и госсектор) должны были представлять компанию, выходящую на зарубежный рынок. Были заданы две страны - скажем, Перу и Кения - и после зачитывания вводной информации, испытуемых просили выбрать одну из них. Склонявшиеся в пользу Перу, присоединялись к группам из двух человек, которые также разделяли их выбор. Перед принятием окончательного решения, им предоставляли доступ к дюжине статей, где они могли почерпнуть еще больше информации о каждой стране. Одна половина статей рекомендовала Перу, другая - Кению. Времени на прочтение всех статей было недостаточно.

Руководители выбрали на 26% больше статей, которые были в пользу Перу. Это то, что психологи называют "склонностью к подтверждению своей точки зрения" ("confirmation bias"): когда вы отдаете предпочтение чему-либо, вы разыскиваете информацию, которая это предпочтение поддерживает, и игнорируете информацию, ставящую его под сомнение.

Но изменилась ли бы эта "склонность к подтверждению", если бы один из членов вашей команды, был назначен "адвокатом дьявола"? Его роль заключалась бы в оспаривании выбора в пользу Перу, определяя ее недостатки и ставя под сомнения выводы группы.

В присутствии "адвоката дьявола" менеджеры стали более последовательными: они прочитали только на 2% больше статей о преимуществах Перу, чем статей о преимуществах Кении. Но все же вклад "адвоката" был недостаточен для того, чтобы изменить их мнение. Руководители "отдали должное" его присутствию, разнообразив состав прочитанного, но их уверенность в первоначальном предпочтении упала только на 4%. Из-за феномена "склонности  к подтверждению своей точки зрения", они продолжали убеждаться в своем мнении, обнаруживая аргументы, подверждающие его, и игнорируя доводы, которые его опровергали. Для того, чтобы преодолеть мнение большинства в пользу Перу, группам необходимо было прочитать больше статей против, чем статей за.

То есть, если назначение "адвоката дьявола" не работает, тогда что работает?

Исследователи сформировали другие группы с двумя руководителями, которые отдавали предпочтение Перу. Но на место третьего участника - вместо того, чтобы назначить "адвоката дьявола", выступавшего за Кению - выбрали кого-то, кто действительно выступал в пользу Кении. Эти группы выбрали на 14% больше статей против предпочтения большинства. И на этот раз, они были на 15% менее уверены в своем первоначальном предпочтении.

<...> Когда люди назначены противоречить, они просто играют свою роль. Это порождает две проблемы: с одной стороны, они недостаточно упорно и последовательно высказываются в пользу мнения меньшинства, а с другой стороны - члены группы менее склонны воспринимать их в серьез. <...> Немет поясняет: "Когда оно (возражение) искренне, оно подстегивает мысль; оно проясняет и ободряет".

____
От себя добавлю: руководителю мало казаться быть готовым услышать различные точки зрения. Для того, чтобы поощрять диалог и слышать новые идеи, он/она действительно должны быть готовы слышать противоположные точки зрения. Тогда процесс группового генерирования идей будет гораздо эффективнее.

В следующий раз поговорим о том, как сделать риск привлекательным в ситуации, когда не желая рисковать, сотрудники обращаются к статусу кво.