В "Оригиналах" Адама Гранта столько интересных и зачастую парадоксальных примеров и ситуаций, что выбрать какой-то один эпизод - дело нелегкое: сразу приходит на ум второй, третий, десятый. Я решила остановиться на двух управленческих ситуациях, потому как рабочий контекст близок каждому из нас, смотрим ли мы на него с точки зрения сотрудника/подчиненного или руководителя/координатора/тренера. Первую ситуацию с "адвокатом дьявола" и полезности искренней убежденности можно найти в предыдущей заметке, а сегодня я хочу предложить еще одну ситуацию, когда команду/сотрудников необходимо вытолкнуть из зоны комфорта и подтолкнуть к действию.
Далее - мой перевод отрывка из книги "Оригиналы".
____
2. "Не Риск или все-таки риск? Выход из зоны комфорта".
(Для справки: "статус кво" - обычно применяется в правовой практике и обозначает "возврат в исходное состояние". Адам Грант применяет понятие "статус кво" в значении "зоны комфорта", или положения вещей, к которым привык данный сотрудник и которое он не желает менять, поскольку оно чревато высоким риском).
Давайте посмотрим на одно из исследований, которое преобразило одну сферу знаний, породило другую и в конце концов получило Нобелевскую премию. Представьте, что вы - руководитель компании, занимающейся производством автомобилей. Из-за сложной экономической ситуации вам необходимо закрыть три завода и сократить 6 тысяч работников. Вы можете выбрать один из следующих вариантов:
План А сохранит один из трех заводов и 2 тысячи рабочих мест.
План Б дает вам 30%-ную вероятность сохранения всех трех заводов и всех 6 тысяч рабочих мест. Однако с вероятностью в 70% вы потеряете все заводы и все рабочие места.
Большинство людей выбирают план А. Так, в оригинальном исследовании 80% опрошенных выбрали безопасность, а не риск.
Но что если бы мы предложили вам другой набор вариантов:
План А приведет к потере двух из трех заводов и 4 тысяч рабочих мест.
План Б с вероятностью в 70% может привести к потере всех трех заводов и 6 тысяч рабочих мест, но дает 30%-ную вероятность того, что вы не потеряете ни одного завода и ни одного рабочего места.
Логично, что это те же самые варианты, что и в первом случае. Но с психологической точки зрения, они ощущаются по-разному. Во втором случае 82% опрошенных выбрали План Б. Их предпочтения изменились диаметрально противоположным образом.
В первом случае варианты представлены с точки зрения выгоды. <...> А во втором случае перед нами гарантированные потери. Теперь мы готовы на что угодно, лишь бы избежать потери, даже если мы рискуем потерять еще больше.
<...>
Это исследование проводилось психологами Амосом Тверским и Даниелом Канеманом. Оно дало толчок развитию поведенческой экономике и обеспечило Канеману Нобелевскую Премию. Оно обнаружило, что мы можем существенно изменить рисковые предпочтения, просто изменяя формулировку так, чтобы подчеркнуть потери, а не выгоды. Это знание важно прежде всего для понимания того, как мотивировать людей на принятие риска.
Если вы хотите, чтобы люди изменили свое поведение, что же лучше: сделать акцент на выгоде такого изменения или на цене отказа от изменения? Согласно Питеру Саловею, одному из создателей концепции эмоционального интеллекта и на данный момент президенту Йельского университета, все зависит от того, воспринимает ли человек новое поведение, как безопасное для себя или как рисковое. Если он думает, что поведение безопасное, тогда нам следует акцентировать внимание на том хорошем, что произойдет если он поступит новым образом - тогда он захочет действовать незамедлительно, чтобы получить оговоренную выгоду. Но когда люди полагают, что новое поведение рисковое, такой подход не работает. Им уже комфортно в статусе кво, поэтому выгоды от изменения не являются привлекательными, и срабатывает стоп-кран. В этом случае нам необходимо вывести статус кво из равновесия и сделать акцент на том плохом, что произойдет, если человек не изменит поведение. Принятие риска становится более привлекательным, когда люди сталкиваются лицом к лицу с гарантированными потерями, которые произойдут в случае если этот риск не будет принят. Перспектива конкретных потерь активизирует нас.
_____
Кстати этот подход можно в определенной степени применять с детьми-подростками, а не только с подчиненными или членами команды. Как вы считаете?..
Давайте посмотрим на одно из исследований, которое преобразило одну сферу знаний, породило другую и в конце концов получило Нобелевскую премию. Представьте, что вы - руководитель компании, занимающейся производством автомобилей. Из-за сложной экономической ситуации вам необходимо закрыть три завода и сократить 6 тысяч работников. Вы можете выбрать один из следующих вариантов:
План А сохранит один из трех заводов и 2 тысячи рабочих мест.
План Б дает вам 30%-ную вероятность сохранения всех трех заводов и всех 6 тысяч рабочих мест. Однако с вероятностью в 70% вы потеряете все заводы и все рабочие места.
Большинство людей выбирают план А. Так, в оригинальном исследовании 80% опрошенных выбрали безопасность, а не риск.
Но что если бы мы предложили вам другой набор вариантов:
План А приведет к потере двух из трех заводов и 4 тысяч рабочих мест.
План Б с вероятностью в 70% может привести к потере всех трех заводов и 6 тысяч рабочих мест, но дает 30%-ную вероятность того, что вы не потеряете ни одного завода и ни одного рабочего места.
Логично, что это те же самые варианты, что и в первом случае. Но с психологической точки зрения, они ощущаются по-разному. Во втором случае 82% опрошенных выбрали План Б. Их предпочтения изменились диаметрально противоположным образом.
В первом случае варианты представлены с точки зрения выгоды. <...> А во втором случае перед нами гарантированные потери. Теперь мы готовы на что угодно, лишь бы избежать потери, даже если мы рискуем потерять еще больше.
<...>
Это исследование проводилось психологами Амосом Тверским и Даниелом Канеманом. Оно дало толчок развитию поведенческой экономике и обеспечило Канеману Нобелевскую Премию. Оно обнаружило, что мы можем существенно изменить рисковые предпочтения, просто изменяя формулировку так, чтобы подчеркнуть потери, а не выгоды. Это знание важно прежде всего для понимания того, как мотивировать людей на принятие риска.
Если вы хотите, чтобы люди изменили свое поведение, что же лучше: сделать акцент на выгоде такого изменения или на цене отказа от изменения? Согласно Питеру Саловею, одному из создателей концепции эмоционального интеллекта и на данный момент президенту Йельского университета, все зависит от того, воспринимает ли человек новое поведение, как безопасное для себя или как рисковое. Если он думает, что поведение безопасное, тогда нам следует акцентировать внимание на том хорошем, что произойдет если он поступит новым образом - тогда он захочет действовать незамедлительно, чтобы получить оговоренную выгоду. Но когда люди полагают, что новое поведение рисковое, такой подход не работает. Им уже комфортно в статусе кво, поэтому выгоды от изменения не являются привлекательными, и срабатывает стоп-кран. В этом случае нам необходимо вывести статус кво из равновесия и сделать акцент на том плохом, что произойдет, если человек не изменит поведение. Принятие риска становится более привлекательным, когда люди сталкиваются лицом к лицу с гарантированными потерями, которые произойдут в случае если этот риск не будет принят. Перспектива конкретных потерь активизирует нас.
_____
Кстати этот подход можно в определенной степени применять с детьми-подростками, а не только с подчиненными или членами команды. Как вы считаете?..
Комментарии
Отправить комментарий